Forrige århundre var tiden for de store organisasjonene. Tenkt bare på et firma som IBM. Etablert som et aksjeselskap allerede i 1911, ble de en sentral del av den fantastiske teknologiske utvikling vesten har sett de siste hundre årene. I dag styrer de over 380 000 ansatte. Det er like mange mennesker som det bor i Trondheim og Bergen til sammen. I Norge har vi også hatt våre mastodonter. Den aller fremste er selvsagt Statoil. Etter starten i 1972 har firmaet i løpet av de siste 40 årene vokst seg til å bli en muskelbunt på 29 500 ansatte. Det finnes nok av eksempler både utenfor og innenfor landets grenser – General Electric, Boeing, Hydro, Ford.
Tiden for de store organisasjonene var tiden for kontroll. Man laget organisasjonskart. Man tegnet hierarkier. Man fikk urverket til å gå så effektivt som mulig. Det er vel knapt tilfeldig at verdens mest kjente konsulentselskap – McKinsey – ble stiftet akkurat på denne tiden, og vokste sammen med de store organisasjonene på 40-, 50- og 60-tallet. Man trengte hjelp til å etablere oversikt.
De siste tiårene har imidlertid situasjonen forandret seg dramatisk. Å være stor gir ikke lenger trygghet mot plagsomme konkurrenter. Makten forflytter seg. I dag kan en tenåring med talent sitte på gutterommet og etablere sin egen millionbusiness via et utvalg digitale kanaler. Ting går fortere. Verden blir flatere. Og mange av de store sliter med å følge etter. Tenk bare på mobilselskapene Blackberry og Nokia To av verdens mest kjente merkevarer som nå står på randen. Det manglet antagelig verken på ledererfaring eller dyre konsulenter som var inne for å skru på maskineriet da disse to selskapene bakset som mest. Allikevel feilet de.
Og her kommer vi til et kjernepoeng. Den voldsomme endringstakten mange bransjer nå opplever – i hovedsak drevet av digitalisering og globalisering – gjør at vi må tenkte nytt rundt ledelse. Fleksibilitet og evne til endring er plutselig blitt suksessfaktor nummer én. Tenk for eksempel på banksektoren. Når kundene stopper å gå i de fysiske filialene, og foretrekker å skrive under lånesøknaden på en smarttelefon mens de sitter på kafe i Paris, får det store konsekvenser for hele forretningsmodellen og driften av en vanlig bank. Ingen vet hvordan banksektoren ser ut om fem år. Men alle forstår at den som absorberer endringene best og smartest, er også de som kommer til å sitte igjen med bukten og begge endene.
En virksomhet som står overfor dramatiske endringer – om det er på grunn av rask vekst, teknologisk utvikling, nye forretningsmodeller, bransjeglidning eller en kombinasjon av alle – trenger ikke ledere som er best på kontroll. De trenger ledere som er best på å øke fleksibiliteten i en organisasjonen. De trenger endringsledere.
Harvard-professor John P. Kotter skriver i sin klassiker «Leading change» at ledere som evner å styre organisasjonen gjennom et endringsløp gjør det med 20 prosent styring og kontroll («management») og 80 prosent visjonær ledelse («leadership»). Stopp et sekund her. 20 prosent styring og kontroll? Er det ikke nettopp det de beste topplederne er gode på – styre, kontrollere, tune maskineriet til å yte maksimalt? I følge Kotter er det også her noe av utfordringen ligger. Svært mange av dagens toppledere har gått forrige århundrets lederskole – en skole hvor kontroll var det absolutt mest vesentlige. I en tid hvor kontinuerlig endring er hverdagen kan det by på utfordringer. Da oppstår det et ledelsesvakuum. Her kan man ane hvorfor store veldrevne selskaper som Blackberry og Nokia ender opp som skygger av seg selv. Kanskje de rett og slett etablerte organisasjoner som var overstyrt og underledet?
I følge Kotter er det selvsagt viktig å ha stålkontroll på butikken. Men i en verden som endrer seg lynraskt er det andre suksessfaktorer som er viktigere. Nemlig din evne til å forstå potensialet i et nytt forretningsmessig landskap, etablere en tydelig forståelse hos de ansatte om de utfordringene selskapet står overfor, skape en tydelig visjon og retning for virksomheten – og din evne til å skape entusiasme, stammekultur og en organisasjon som følger deg i takt. Skal du med andre ord lykkes i årene framover må du være knallgod på endringsledelse. Og for å være knallgod på endringsledelse, må du være knallgod på kommunikasjon. Først da blir du mindre administrerende og mer direktør.
Sindre Darre, senior rådgiver i Geelmuyden Kiese