I år er det femti år siden det første Polaroidkameraet for massemarkedet ble introdusert i USA. En hvit, rød og svart plastikkboks som i dag kan sees på museer verden over som et eksempel på Pop Art – men som i sin tid var så populært at man måtte stå i kø for å skaffe seg ett (høres det kjent ut?). Prosessen med å ta et bilde var enkel. Du siktet, ventet på en bekreftelse, trykket, fikk ut en lapp fra kameraet, etter noen sekunder kunne du dra av coatingen og stå der med et ferdig bilde. Benebrytende for mange på 50, 60 og 70-tallet, da fotografi handlet om 24- og 36-ruller med film, skjønnsomt tatt med til fotoforretningen på hjørnet for tredagers fremkalling.
Hvis grunnleggeren av Polaroid, Edwin H Land, hadde vært ved sine fulle fem hadde imidlertid kameraet aldri blitt en realitet. All markedsanalyse på slutten av 40-tallet tilsa at amerikanerne var uinteresserte i denne type kameraer. De hadde mer enn nok med de tradisjonelle typene av fotografi, levert blant annet av Eastman Kodak. Men som de fleste andre strateger historien husker, var Land overbevist om at denne type markedsdata kun har begrenset verdi. Man klarer ikke nødvendigvis å predikere hva markedet er interessert i om tre år ved å spørre dagens kunder. Nyvinninger bryter gjerne etablerte kategorier, ergo er det umulig for kundene å gi en realistisk vurdering av en helt ny ide. Edwin Lands motstrømsfølelse var riktig. Det første polaroidkameraet ble introdusert i 1948, det såkalte Model 95. Prisen var 89,50 dollar, tilsvarende rundt 8000 norske kroner i dag. En betydelig sum rett etter krigen. I løpet av det første tiåret solgte Polaroid over én million kameraer. I et marked som egentlig ikke skulle være interessert.
Som strateg og leder må du med andre ord ha en utstrakt evne til å lese markedet og samfunnet rundt deg – og jo mer dynamisk bransjen er, jo mer velutviklet må dette organet være. Det handler ikke om flaks. Men om evnen til å utnytte endringer i samfunnet og markedsbetingelsene på en mer kreativ måte enn konkurrentene. Demografiske og sosiologiske endringer etter andre verdenskrig i Lands tilfelle. I vår tid er det teknologiske kvantesprang og digitalisering som er mest åpenbart. Tenk bare på hvordan Steve Jobs utnyttet utviklingen innen bredbåndshastighet, lagringskapasitet, batteriteknologi etc. i utviklingen av den første iPoden, og restartet Apple-revolusjonen tidlig på 2000-tallet.
Som leder i et markedet som utvikler seg raskt, må du selvsagt være en smart strateg og fleksibelt utnytte nye muligheter kontinuerlig. Du må tørre å prøve og feile, og være rask på exitknappen på initiativ som ikke fungerer. Er du leder i et slikt marked, er du også helt avhengig av å være en god kommunikator. Du har kanskje selv et tydelig bilde av hvor bedriften skal, men verdien av en slik innsikt er begrenset hvis du ikke får med deg resten av organisasjonen. Et at de viktigste grepene i så måte er å bruke tid på å utvikle en slagkraftig visjon. Uavhengig av din lederstil og lederprofil, vil en god visjon hjelpe deg å holde stødig kurs i et markedet som er usikkert og hvor forutsetningene endrer seg kontinuerlig. Du kan kort og godt få organisasjonen til å prestere på topp, selv om usikkerheten er stor.
Å utvikle en god visjon er enklere sagt enn gjort. Jeg har lest hundrevis av visjonsformuleringer i min tid som rådgiver, de aller fleste er middelmådige, en stor del er direkte dårlige. Noen ytterst få er gode. For å gjøre en rask vurdering av virksomhetens egen visjon, begynn med disse tre punktene:

1. Er den retningsgivende? En god visjon gir tydelig retning, den er konkret nok til at organisasjonen forstår hvor dere er på vei. Da nytter det ikke med formuleringer om å være «størst», «best» eller «mest lønnsom». Et eksempel på en retningsgivende visjonsformulering er for eksempel «Innen 2020 skal ingen bli drept eller alvorlig skadet i en ny Volvo». Tydeligere kan det ikke sies.
2. Er den grafisk? En god visjon gir et tydelig bilde av hvor virksomheten skal de neste 5-10 årene. Igjen nytter det ikke med «størst», «best» eller «mest lønnsom». De som skal etterleve visjonen må tydelig se for seg hva dere jobber mot. Et eksempel fra historiebøkene er University of Stanford, og deres visjonsformulering «Be the Harvard of the west». Enkelt, inuitivt og grafisk.
3. Er den realistisk? En god visjon er ambisiøs, men ikke urealistisk. Det er greit å sette seg hårete mål, men det er forskjell på ville drømmer og en realistisk målsetting. GEs visjon fra 80-tallet er et godt eksempel, «Become the number one or number two in every market we serve». Jack Welch beviste i løpet av sine 20 år i sjefsstolen at så var tilfelle.

Hvis du scorer middelmådig eller dårlig på ett av disse punktene, er det kanskje på tide å revurdere dagens visjonsformuleringen og rett og slett starte med blanke ark. Dette gjelder spesielt hvis du er leder i et dynamisk marked – hvor analysene av dagens markedsforhold ikke nødvendigvis er veien til Nirvana. Da kan være forretningskritisk med en solid visjonsformulering.