For noen år tilbake fikk jeg mulighet til å overvære en strategiprosess i et stort norsk industriselskap. De opererte i et relativt stabilt marked, men mente allikevel tiden var inne for å friske opp sin forretningsstrategi. Stemningen internt i organisasjonen var optimistisk da ledelsen bestemte seg for en bredt anlagt prosess, med høy grad av involvering. Det skulle gjennomføres interne workshops gjennom hele prosessen, folk skulle få si sin mening om veien videre – og det hele skulle toppes med en fellessamling på et av konferansestedene på Østlandet. En hyggelig prosess som kostet selskapet en betydelig slump penger. Men sett fra et strategiståsted ble det hele en fiasko. Alle smilte og var fornøyde, men oppsummeringen med selvsagtheter og åpenbare kompromisser kunne enhver mellomleder i virksomheten ha skrevet ned på et ark i løpet av ti korte minutter.
I kompliserte organisasjoner er det vanskelig å jobbe med strategi. Det vil alltid være mange interne og eksterne forhold som trekker i forskjellige retninger – og som bidrar til at radiostøyen blir høy. Så høy at det kan være vanskelig å høre noe i det hele tatt. Suksess handler derfor ikke alltid om å finne ett eller annet genialt strategisk grep som spiller konkurrentene ut over sidelinjen. Svært ofte handler det om å unngå «kollokviekaoset» – store involveringsprosesser hvor alle skal få si sin mening.
La meg gi et eksempel fra millitærhistorien. I 1990 hadde Saddam Husseins republikanske arme gravd ned en halv million soldater i sanden i Kuwait. En koalisjonsstyrke med USA i spissen var på vei for å konfrontere de irakiske soldatene, mens det ble visket om faren for skyttergravskamper og en repetisjon av første verdenskrig. En fransk avis estimerte tapet av koalisjonssoldater til å bli femsifret, en lei politisk kamel å svelge for daværende president Bush. General Norman Schwarzkopf ledet operasjonen. Det er en mild underdrivelse å si at han fikk innspill fra sidelinjen. Forsvarsminister Dick Cheney ville gjerne detaljstyre, og skisserte en egen plan for hvordan angrepet skulle gjennomføres. Toppsjefen for flyvåpenet og admiralene i marinen var overbevist om at nettopp dere styrker ville være helt sentrale i slaget, og måtte prioriteres. På toppen av det hele forlangte Saudi-Arabia at King Fahd skulle bli involvert i planleggingen. Alle ville med, alle ville være viktige. Det geniale Schwarzkopf gjorde var å motstå fristelsen ved å sette i gang en massiv kollokvie. I stedet sørget han for å holde på kommandoen selv – og for å gjennomføre en svært enkel plan.  Først massive luftangrep, etterfulgt av en finte med et liksomangrep front mot front – for deretter å gjennomføre et reelt angrep inn fra venstre side. Taktikken er langt fra genial, men grunnlærdom for alle amerikanske militære. Overraskelsen kom derfor ikke i grepet i seg selv, men i evnen til å gjennomføre noe så enkelt og intuitivt riktig. Hadde han hørt på alle rådene rundt seg, ville kaoset vært komplett.
Det samme gjelder deg som er leder i en kompleks organisasjon. Hvis det ikke er tungtveiende grunner for bred involvering, ikke fall for fristelsen til å sette i gang gruppearbeid hver gang det skal tas strategiske valg. Jobb heller fram en retning med en engere krets rundt deg – og bruk deretter dine egenskaper som historieforteller for å presentere valgene som er gjort mot organisasjonen. Kjennetegnet ved gode strategier er at de evner å velge bort, man konsentrerer ressursene i stedet for å spre det hele tynt utover. Det betyr igjen at noen vil bli dypt skuffet. Deres område eller hjertebarn ble ikke prioritert … denne gangen heller. Nettopp derfor er dramaturgien så avgjørende. Det er enorm kraft i en godt fortalt historie! Den kan engasjere, skape forståelse, vise retning, motivere, skape samhold og etablere stammekultur. Og her snakker vi ikke om enkle anekdoter de fleste ledere har i ermet i tilfelle man må si noen ord – men om en svært godt planlagt fortelling, gjennomarbeidet og fremført av en gjennomtrent leder. Her kan man hente inspirasjon fra en annen stor strateg, erkebriten Winston Churchill. Gjør som ham – selg inn og presenter dine strategiske valg ved hjelp av en solid historie («We shall fight them on the beaches!») – og deretter tren, tren og tren på gjennomføringen. Det vil gjøre deg til en bedre leder, og øke sannsynligheten for at du lykkes med din neste strategiprosess.
Sindre Darre, senior rådgiver og viseadministrerende i Geelmuyden Kiese Norge.