I fjor sommer dro hele familien på fire til USA på ferie. Et etterlengtet avbrekk fra en hektisk hverdag, og god mulighet til å besøke min kones tante, kusiner og fettere i Massachusetts. Da vi endelig kom fram etter en ruskete Norwegian-reise og skulle spise amerikansk middag, fikk jeg et hjertelig gjensyn. På kjøkkenbenken stod det en Sodastream-maskin! Og ikke en gammel vintagemodell fra min egen barndom på 80-tallet. Maskinen var splinter ny, med frekke linjer og designtouch. Til tross for det hyggelige gjensynet, glemte jeg hele maskinen. Helt til forrige helg, da jeg kom over en svært interessant artikkel i magasinet HBR. Her forteller dagens toppsjef i Sodastream, Daniel Birnbaum, om sin strategi – og hvordan han aktivt har tatt i bruk opprørerrollen for å re-etablere posisjonen til selskapet.
Birnbaum var egentlig svært skeptisk til å overta sjefsrollen for syv år siden, men ble overbevist av en gammel venn til å ta rollen som CEO. Han hadde nylig kjøpt selskapet for en slikk og ingenting (35 millioner kroner), og selskapet var i en sørgelig forfatning. Dagens ledelse satt sedate i sine posisjoner, og var strålende fornøyde over å ha «85 prosent markedsandel innen markedet for hjemmekarbonisering». Hjemmekarbonisering? Hvem i all verden ønsker å være dominerende i en kategori folk knapt har hørt om, og som var en hit for tretti år siden? Birnbaum tok grep. Hele toppledelse røyk ut, nye mennesker kom inn med optimisme og visjoner for hvordan selskapet kunne vokse videre. Kategorien selskapet skulle konkurrere i ble redefinert. Glem «hjemmekarbonisering». Se heller mot det tradisjonelle brusmarkedet, verdt 1560 milliarder kroner på verdensbasis. Et marked som for øvrig var (og er) overmodent for forandring. Timingen for en opprører var perfekt. Ideen om en ny Cola-krig begynte å ta form.
Birnbaum begynte å jobbe systematisk med innovasjon. Han ville skape et produkt som var mer økonomisk, bærekraft og sunt – og som svarte ut behovet til dagens kunder. Markedsføringen måtte være frekk, og skape kjennskap raskt. Et godt eksempel er stuntet «The Cage». På flyplasser og andre steder med høy trafikk, satte Sodastream opp et bur fylt med over 10 000 tomme plastflasker og bokser. Dette tilsvarer gjennomsnittsforbruket til en familie i Europa, og viser hvor mye som går i søpla fra brusindustrien. 70 prosent av dette blir aldri resirkulert, men havner rett i naturen. Punchline – alt dette kan skiftes ut med én flaske fra Sodastream. Kampanjen ble rullet ut i 25 land, og begynte å få oppmerksomhet. Også fra de dominerende markedsaktørene, som naturlig nok begynte å føle seg truet. En tid ut i kampanjen mottok Birnbaum en gavepakke fra Coca Cola. En toppsjef hadde sett stuntet, og (utrolig nok) gått til selskapets advokater. Et brev om misbruk av Colas merkevare dumpet ned i postkassen. Juridisk var dette en ikke-sak. Boksene var fysisk hentet ut av søpla av Sodastreams ansatte, så brevet hadde ingen juridisk relevans. Men som krigserklæring var det en gavepakke. Birnbaum så muligheten og tok den. Konflikten ble eskalert maksimalt, både tradisjonelle og nye medier rant over av dekning om krangelen, Cola fikk god anledning til å vise fram arrogansen, selvgodheten og behovet for å forsvare dagens praksis (altså søppelberget). Det er liten tvil om hvem som vant kampen om opinionen. Med på kjøpet fikk Birnbaum en oppmerksomhet som knapt kan kjøpes for penger. Sodastream var tilbake. Opprørerrollen var etablert.
Selskapet som ble kjøpt for 30 millioner kroner for kun få år siden, har nå en markedskapitalisering på over 6 milliarder kroner – og et blitt en utfordrer til de store mastodontene i brusindustrien. Søtti- og åttitallets Sodastream-maskiner er tilbake, nå tøffere enn noensinne. Her er tre ting du kan lære av den reisen Birnbaum har gjennomført de siste årene:
1. Posisjoner ved å provosere. Opprørerrollen er en svært effektiv måte å etablere eller re-etablere seg i et marked. Psykologien hos markedslederne er svært forutsigbar (tenk forsvar av det bestående, advokater, endeløse rettssaker), og det kan utnyttes maksimalt. Alle liker en tøff liten utfordrer som vil ha forandring, og som ypper seg. Når David møter Goliat, følger vi fortsatt med.
2. Skap forandring. De mest spennende forretningsstrategiene utfordrer det bestående og tenker utenfor rammene av dagens praksis. Et slikt tankesett ligger i hjertet til en opprører. Å snu blikket fra «hjemmekarbonisering» til den tradisjonelle brusindustrien høres enkelt ut – men hvorfor ble det ikke gjort for 10 år siden? Bruk gjerne eksterne rådgivere for å utfordre dere og stille provoserende spørsmål om det bestående, det vil garantert skape nye muligheter.
3. Bruk hele organisasjonen. Utfordrerrollen kan skape enorm energi internt i en organisasjon. Det skaper retning og mening, på samme måte som en god visjon, og kan gi et fantastisk driv internt. Ideen om «The Cage» kom ikke fra et dyrt reklamebyrå, men fra en intern markedsressurs i Belgia. Plutselig satt selskapet på en global kampanje som provoserte Cola, og skapte enorm positiv publisitet.
Birnbaums historie viser også en annen viktig ting. Nemlig det faktum at det er umulig å analysere seg fram til en perfekt forretningsstrategi. Strategi er ikke matematikk. Som toppsjef har du i beste fall et sett hypoteser, scenarier og risikovurderinger å forholde deg til. Strategiske grep handler om kalkulert risiko, og evne til å justere og utnytte de mulighetene som dukker opp på reisen. Her går forretningsstrategi og storytelling hånd i hånd. Uten frekkheten i utfordrerrollen (og David mot Goliat-historien), ville Sodastream kun vært nostalgia fra 80-tallet. Nå kan de potensielt være med å revolusjonere hele den globale brusindustrien.
Sindre Darre, seniorrådgiver i Geelmuyden Kiese